6.5 制定进度计划（本过程5-10题）-转自石老
PMP®考点解析之6.5 制定进度计划（本过程5-10题）
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型 。注： 通过定义和作用可以了解到——制定进度计划使用到了本知识领域前面所有过程的输出再加上资源，而输出的进度模型包括进度计划和进度基准 。
一、 输入
1. 项目管理计划
a) 进度管理计划： 规定了用于制定进度计划的进度计划编制方法和工具，以及推算进度计划的方法 。
b) 范围基准： 范围说明书、WBS 和 WBS 词典包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴 。
2. 项目文件
a) 活动属性： 提供了创建进度模型所需的细节信息 。
b) 活动清单： 明确了需要在进度模型中包含的活动 。
c) 假设日志： 记录的假设条件和制约因素可能造成影响项目进度的单个项目风险 。
d) 估算依据： 持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出的 。
e) 持续时间估算： 包括对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估，用于进度计划的推算 。
f) 经验教训登记册： 与创建进度模型有关的经验教训登记册可以运用到项目后期阶段，以提高进度模型的有效性 。
g) 里程碑清单： 列出特定里程碑的实现日期 。
h) 项目进度网络图： 包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系 。
i) 项目团队派工单： 明确了分配到每个活动的资源 。
j) 资源日历： 规定了在项目期间的资源可用性 。
k) 资源需求： 明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型 。
l) 风险登记册： 所有已识别的会影响进度模型的风险的详细信息及特征。进度储备则通过预期或平均风险影响程度，反映了与进度有关的风险信息 。注： 通常从两个方面去考虑，一是已识别风险是否会对制定进度计划造成影响，二是将风险应对策略的持续时间估算以应急储备的方式纳入进度基准 。
3. 协议： 在制定如何执行项目工作以履行合同承诺的详细信息时，供应商为项目进度提供了输入 。
二、 工具
1. 进度网络分析： 是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术和建模技术 。
2. 关键路径法： 关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。关键路径是项目中时间 最长 的活动顺序，决定着可能的项目 最短 工期（ 留个问题：为何关键路径是最长的反倒决定了项目的最短工期？明天给出答案 ）。 最长路径的总浮动时间最少，通常为零 。关键路径法用来计算进度模型中的关键路径、总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小 。
a) 总浮动时间： 在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性 。
b) 自由浮动时间： 是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量 。注： 通常拥有自由浮动时间的活动一定在非关键路径上，而且一定是在非关键路径汇入到关键路径前的那一个活动，该活动的自由浮动时间与总浮动时间相同 。
c) 关键路径七宫格：需要了解
总浮动时间TF=最晚开始-最早开始=最晚结束-最早结束
在考试中，可以通过活动总浮动时间为0来确定的该哪个活动处于关键路径上。
在一个项目中关键路径可以有多条。关键路径越多项目风险越大，因为任何一条关键路径上的任何一个活动延误都会导致项目延误。关键路径也是动态的，如果缩短了关键路径后，该关键路径有可能不再是项目的关键路径。
3. 资源优化： 用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术 。
a) 资源平衡： 为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变 。注： 通常在资源只在特定时间可用、资源有限、资源被过度使用等情境下使用，一般使用资源平衡往往导致关键路径延长 。
b) 资源平滑： 对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。活动只在其 自由和总浮动时间 内延迟，资源平滑 不会改变项目关键路径 ，完工日期也不会延迟 。
c) 资源平衡和资源平滑的区别： 使用后是否改变关键路径——平衡改变关键路径，平滑不改变关键路径 。
4. 数据分析
a) 假设情景分析： 是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的） 。
b) 模拟： 是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。最常见的模拟技术是 蒙特卡洛分析 ，它利用风险和其他不确定资源计算整个项目可能的进度结果 。
5. 提前量和滞后量： 是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划 。
6. 进度压缩： 是指在 不缩减项目范围 的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标 。注： 进度压缩一定作用在关键路径上，这样才能缩短项目的工期 。
a) 赶工： 通过 增加资源 ，以 最小的成本 代价来压缩进度工期的一种技术。可能导致风险和/或成本的增加 。
b) 快速跟进： 一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分 并行 开展。可能造成返工和风险增加，还有可能增加项目成本 。
7. 项目管理信息系统：
8. 敏捷发布规划： 基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴 。
三、 输出
1. 进度基准： 是 经过批准 的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。经 相关方 接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期 。
2. 项目进度计划：是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。可以采用以下一种或多种图形来呈现：
a) 横道图： 也称为“ 甘特图 ”，是展示进度信息的一种图表方式。与管理层进行沟通 。
b) 里程碑图：
c) 项目进度网络图： 也称为“纯逻辑图”，有时称为“逻辑横道图” 。
3. 进度数据： 至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素，而所需的其他数据因应用领域而异。还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等其他相关信息 。
4. 项目日历： 在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它把可用于开展进度活动的时间段与不可用的时间段区分开来 。
5. 变更请求： 修改项目范围或项目进度计划之后，可能会对范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理 。
6. 项目管理计划更新
7. 项目文件更新
四、 其他知识点
1. 缩减项目范围： 缩减项目范围并不是好的方案，但是如果其他答案都不对的话，可以选择 。
项目管理在高速公路机电建设中的应用分析？
工程项目的管理，是一个复杂、艰巨的系统工程，涉及进度、质量、投资、合同、人员、风险、图纸文档等多方面的工作，众多的参与部门和单位如设计、监理、施工、设备物质、运营等，使沟通和协调的工作困难。为此，项目管理应运而生，项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，一出现就引起了举世瞩目。1957年美国杜邦公司把这种方法应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时，1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。
然而，1999年5月开工的泉厦机电工程至今尚未竣工。这个原先预期在半年时间完工并且受到各级领导高度重视、原先被指望成为样板工程的项目为何久拖未决呢？笔者曾经作为业主项目经理部的成员，对此深有体会。
让我们首先走进承包商的项目工作室，一堆堆的甘特图，进度计划网络及资源分配图尽收眼底，桌上厚厚的质量保证体系、进度保证体系随处可见。很显然，承包商对传统项目管理的掌握如：PERT、S-曲线、资源直方图是很了解的，那么，又是什么阻碍了工程的进度呢？难道是承包商的资质（即施工能力）有问题？答案显然是否定的。因为福建业主当时就严格执行了招投标制度，承包合同制及施工监理制。可以这么说，这家承包商是当时精挑细选的性价比***秀的一家。那么究竟是什么影响了工程进度？笔者以为，工程进度的拖延源于传统项目管理方法的症结所致，而承包商恰恰采用的是传统的项目管理方法，这也就不可避免地导致工程项目的失败。那么，传统项目管理的症结是什么呢？笔者以为，就泉厦项目而言，传统的项目管理主要存在三大缺陷，现逐一分析：
缺陷之一：传统项目管理忽视了业主满意的重要性
业主满意常被当作是一种事后考虑或根本不加考虑的问题。承包商大部分的精力都集中在满足时间、预算和性能指标这三个著名的限制条件上，他们评价项目成功与否主要是看他是否满足工期、预算与性能指标的要求，而不是看是否能够让业主完全满意。也许有人会说：“注重三个限制条件与让业主满意是完全一致的，因为其中第三个限制条件：--性能指标--应该包含了业主的需要和要求。”
然而，在实践中这些性能指标并不能充分反映业主的需求，因为那些制定指标的专家们往往缺少现场的经验，只凭自己的个人兴趣和经验来设计和选购设备。他们常倾向于设计一些令同行专家们羡慕的东西。实际情况是，设计图毕竟与施工图不是一回事。而如何使性能指标更加完善，更加符合现场的需要，这些工作实际上已不可避免地要求承包商来完成了。我们以泉厦项目为例可以清楚地说明这一点，泉厦紧急电话系统使用的是法国Alcatel紧急电话系统，但是该系统自开通以来，便出现了下端分机声音小，以及上端主机背景噪声大这二大顽症。当然承包商也意识到这点，并派一名工程师长驻现场加以解决。但是，经过了将近一年的时间，问题始终得不到解决，这期间，由于业主认定，这是设备调试产生的问题，并不是设备固有缺陷，于是一再要求承包商尽快派法国Alcatel总部的工程师前往现场解决。但是，业主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分机声音小以及主机背景噪声大都是事实，但他们的性能指标都符合合同的技术规范要求，也就是说，设备已经满足了合同设计的需求，言下之意，业主使用是否满意，他是不管的。经过测试，现场的分机声量级都在90分贝附近，这确实刚刚好满足技术规范的***要求（技术规范的要求≥90分贝）。实际情况是，高速公路上车辆嘈杂，要使上下端（即主机与分机）能正确沟通，分机的声能级都要在96分贝以上，而90分贝事实上只是个理论数值。最后，经过业主的严正交涉，承包商终于同意派法国Alcatel总部工程师前往现场解决，经过短短二天的时间，法国工程师很成功地解决了这两个顽症。这里有一个有趣的时间对比：要求彻底解决这两个顽症的文件在我们的工地协调会，监理通知以及遗留问题报告会上始终摆上议题长达二年之久，但是顽症的解决却只花了两天。两天对两年，令人想笑也想哭。其实，在泉厦项目，诸如此类的问题比比皆是，如天棚信号灯的亮度问题等。
那么，为什么必须考虑以业主满意为中心的问题，就已经有了许多不容质疑的答案。首先，业主是投资方，追求好的设备和优质服务是业主的永恒目标。达不到业主的满意程度，业主是不可能白白花钱的。这方面的例子俯拾皆是。例如，在商业高度发达的今天，日本人通过注重让用户满意，得以在市场上击败那些自以为是的竞争对手。有一个发生在汽车工业的生动事例，日本人不仅注重质量，推出“全副装备”的汽车（即美国公司通常作为备选部件出售的那些部件），而且特别注重提供周到的售后服务，其结果是在市场份额上日本公司占据了绝对优势。笔者以为，面对着激烈的市场竞争，项目管理完全可仿造商战中的“打服务仗”、“打品牌仗”等战略。其次，强调以业主为中心增加了再次合作的可能性。若项目成员尽量让业主满意，他们的努力将会受到业主的赞赏。业主则会考虑通过再次同项目组开展业务以示回报。其三、让业主满意意味着能更快地结束项目。真正意义上地实现双赢。每一个有项目经历的人都会碰到类似的情况：业主拒绝在接收项目的成果上签字，因为他们认为还存在某种问题。例如，他们也许会觉得项目成果没有完全具备所承诺的特点或在质量上有缺陷。这种僵局的结果便是项目的拖延，最终导致项目末期付款的延期支付或增加额外的开支。更多地关注业主的感受则会减少类似事件发生的可能性。
缺陷之二：缺乏风险管理意识，对掌握一定的政治技巧较为生疏
传统项目管理方法的另一个问题是他仅仅注重常规的处理工期、预算以及资源分配的一些固有工具，这些工具是众所周知的，处理工期方面，主要有甘特图和PERT/CPM网络图，预算方面，有S形预算曲线，资源分配方面，则有责任矩阵，资源负荷图以及各种资源甘特图，项目管理者的工具箱中还有许多辅助的概念和工具。正如前面所说的，项目管理同这些工具的关系如此密切，以至于当有人问你懂得项目管理吗？实际上他们是在问你是否懂得这些东西，如绘制PERT/CPM网络图和S形曲线。
其实，精通这些工具本身并没有错，我们所有的人都可以在运用这些工具中收益。然而，出现的问题是，如果过分注重这些工具，就容易无暇顾及其他重要的事情。如管理和满足用户的需求，激励员工、提高抗风险意识以及提高政治技巧等。项目管理的一个事实是很少有因为CPM/PERT系统的崩溃造成项目失败的，相反，他们常常因为诸如政治风波以及项目管理者缺少风险意识等一些非技术性原因而失败。我们同样以泉厦项目的紧急电话系统为例来说明这一点。泉厦机电标是世行贷款项目，很多设备涉及进口业务中减免税的问题。泉厦进口法国Alcatel紧急电话系统在海关就遭遇到了不幸。由于申报进口的紧急电话在福州海关和厦门海关的税则号不同，导致该批紧急电话系统在厦门海关被扣押长达一年之久。直接原因就是因为紧急电话为非标产品，在报关手册上无该设备的统一税则号，必须拆分成散件来申报。因此，福州海关与厦门海关的税则号有异也再所难免。那么，处世一向精明的承包商为何在此会犯错误呢？笔者以为这是由于承包商缺少一种风险意识的管理。这再次向我们提醒作为一名优秀的项目经理，具有一定的政治、经济、法律专业知识方面的必要性，因为只有这样才有这几方面知识的风险意识，才能使项目提前做好防避、甚至转嫁风险的各种措施，使项目的成功管理做到万无一失。
缺陷之三：传统项目管理对其管理领域的定义太狭窄
这在泉厦项目的主要体现是在对项目经理的授权幅度过于局限。也即把项目经理只认定是项目的执行者，在项目工作的任务被圈定之后，才移交给项目经理，项目经理的职责是在限定的范围内完成工作。我们知道，一定的权限是确保项目经理承担相应责任的先决条件，也是项目取得成功的保证，为了履行项目经理的职责，必须授予项目经理应有的权限。并用制度和合同具体确定下来。就泉厦项目而言，我们明显感觉项目经理在用人权、财权、进度计划权、技术质量决定权、物质采购权等权限方面的自由度较小，以致项目经理常常处于被动的状态，能动性无法彻底发挥，在这种条件下，项目经理就很难有效地保证业主满意。其实，这在传统的项目管理中相当普遍，据一份调查表明在项目经理的权利方面存在着一些不足：少于三分之一的项目经理反映，他们对项目的盈亏负有责任，实际上，大多数的项目经理反映，他们甚至没有足够的预算资料，使他们无法真正地负起责任，大多数的项目经理还指出，他们只参与项目生命周期的一部分工作，根本不可能对项目负全部的责任。
笔者以为，项目经理的活动领域被限制在如此狭窄的空间里，在这种环境中，项目经理很难有效地为业主服务。如果认为业主满意是项目管理的一个重要的最终目标，就必须重新定义项目经理的作用，以使他们能够实现这个目标。
在过去的日子里，传统的项目管理为我们服务得很好，然而，为了使项目管理适应各行业的实际情况。现在已是传统的项目管理必须改变一些做法的时候了。尤其是，他必须适宜今天组织机构所面临的新环境，让业主满意、提高风险管理意识、懂政治技巧、给员工授权以及利用外部资源。
总而言之，笔者要探讨的是项目管理如何在高速公路机电系统中更有效地发挥作用，而不是要否定传统的项目管理。笔者承认传统项目管理的大多数特点在今天仍然有效。更确切地讲，本文旨在加强传统的项目管理方法使之更适应于高速公路机电系统的管理，要知道，最切合业主实际的管理思想和方法才是最有生命力的。
更多关于工程/服务/采购类的标书代写制作，提升中标率，您可以点击底部官网客服免费咨询：
质量相关错题
14、客户要求生产50000台风扇，制造公司的项目经理正在制定质量管理计划。项目经理应使用下列哪一项来减少缺陷并让产品质量达到***化？
• A.帕累托图
• B.控制图
• C.因果图
• D.直方图
答案：A
15、项目实施后，项目干系人向项目经理报告缺陷超出阈值。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？
• A.记录质量控制措施
• B.执行实施整体变更控制过程
• C.执行过程改进
• D.管理项目干系人的期望
答案：C
8，公司要你选择质量保证的工具，下面哪项是？
A 质量审计B统计抽样C帕累托图D趋势分析
答案：A
9，下列那项图说明要完成的工作与团队资源之间的关系?
A资源直方图B组织图C控制图D RACI图
答案：D
7 在规划质量阶段，有必要确定如何测量新服务，以确保质量水平在可控范围，下列哪项可用？
A 核对表 B质量测量指标 C散点图 D实验设计
答案：B
一个项目反复出现缺陷，可能导致无法满足客户期望。项目经理首先应该使用什么来解决这个问题？
• A.开展统计抽样。
• B.准备石川图。
• C.创建一份亲和图。
•D.执行质量审计
答案：D
项目经理正在对产品属性进行测试。项目经理应该使用什么来确认合规性？
• A.质量审计
• B.质量报告
• C.质量核对单
• D.质量测量指标
答案：A，合规性需要往质量审计上去靠
在漫长的延期后，生产线重新启动。若要核实产品是否仍然满足要求的技术规范，项目 经理应该使用什么工具或技术？
• A.因果图
• B.实验设计
• C.专家判断
• D.检查
答案：D，8.3的工具
组织管理计划怎么写
组织管理计划怎么写
组织管理计划怎么写，管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程，以下分享组织管理计划怎么写
组织管理计划怎么写1
项目管理流程怎么写
首先，做计划。日事清软件将做计划功能拆分为两个部分：收纳箱四象限表。计划先添加到收纳箱、之后再分类拖拽到四象限表。解决了我们平时计划瞻前顾后意识不集中的状况
第二，写记录。日事清对每一个计划任务都有单独的子菜单，能够实时添加任务详情和进度。并且每一个任务底部的讨论区都是能够做到即时通讯，提高了团队工作时的沟通能力，在时间、责任、信息的传达等方向都有效的改善了传统团队沟通工作的不足。
最后是作总结。无论是在个人生活中还是工作中，作总结往往都是一个人回顾自己、提升自己的有效途径。但是很多人开始的时候往往夭折在了培养习惯阶段。日事清提供了总结会根据计划和记录自动生成，使用者略加修改润色就可以，久之，作总结也就越来越顺了。
无论是项目管理还是团队管理等等，细节很多，但核心不变，就是***程度上的简化工作流程，用***的成本做更多的事情。我们企业的经验作为建议分享给大家，但是不一定会适合所有的项目。如果哪位同学有更好的方式欢迎留言沟通。
项目式的组织管理
传统的组织管理始自大工业时代，是金字塔形的组织结构，把人按职能流程分工，设置不同部门，分成几个层次，也叫科层式。后来，又有了矩阵式、网络式、分布式。还有一个组织扁平化理念，就是要尽量减少管理层次。
项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。
项目式组织管理是对传统组织管理范式的创新。它不可能全部取代按职能流程的基本组织形式，但弥合了传统组织方式的缺陷，使整个组织形态更具灵活和机动性。项目团队目标任务明确，可以支持绩效的实现。项目团队集合专用人才，可以实现人才价值的***化。项目团队以课题为中心，可以营造良好的学习氛围。
中小企业***的特征是灵活，***的约束是资源短缺，所以中小企业最适宜的管理模式一定不是固化的，项目管理更适宜中小企业。大企业需要稳定运营，但职能化的三角形组织又过于刻板，项目化管理可以给大企业提供创新平台，使职能管理更加优化。可以说，项目式管理可以快速回应外部需求和变化，释放企业中人的能量，让人在组织中获得比层级制更多的成就感和工作热情，进而使企业更有活力和效率。
项目管理基本步骤
一、项目组合(portfolio)---〉项目集(program)---〉项目(project)---〉子项目(sub_project)---〉任务1(task)……---〉活动(activity)---〉工作(到人)
二、原则：分解---〉简化
三、约束、目标
四、时间、成本、质量、刚性?
五、项目文件(决定干什么)：描述宗旨目标和可交付成果的文件：章程、合同、标书、项目建议书、商务计划书、范围说明书、上级下达的任务书 项目管理计划(决定怎么干)：涉及阐述项目达标的方法、步骤、途径、程序等文件：范围管理计划中的工作分解结构(wbs);质量管理计划中的产品作业流程图;工期管理计划中的箭线图和资源日历;成本管理计划中的资源配置和成本预算表
六、计划-控制(修正计划)
七、项目管理的知识结构，五个方面：1、项目管理知识(五大管理阶段、九大知识领域) 五个阶段：启动、计划、实施、控制、收尾 九大集成：范围、时间、成本、质量、人力资源、信息沟通、采购供应、风险2、通用管理知识(财务、法律、营销、人事管理方法)3、相关专业知识4、环境适应能力(政治学、经济学、心理学、历史学、地理学的综合背景知识基础之上)5、人际关系能力其他：举一反三的学习能力、触类旁通的领悟能力
八、重点1、加强对项目干系人及其需求的管理(干系人清单)2、进一步规范项目管理计划的编制(每个领域单独的管理计划不适宜整个项目实施和控制的指导，而只有整合成为集成管理计划才能用于实践。)3、加强项目管理的'执行和监控过程 不仅管理团队，增加对其他项目干系人的需求管理(如项目发起人、投资人和客户)，同时把项目验收的过程从项目管理的收尾阶段提前到项目实施阶段，并把验收和监控有机的结合在一起，将一个项目的总验收程序，分解为分段分批验收以便随时对目标(需求)偏差和计划偏差进行控制。
项目管理中的组织计划
1、角色和职责分配。项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人(或小组)，明确不同的个人(或小组)在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人(或小组)。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵(RAW)，示例参见图1。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。
2、人员配备管理计划。它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。为了清晰地表明此部分内容，我们经常会使用资源直方图，在此图中明确了高级设计者在不同阶段所需要的数目。由于在项目管理工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人;审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与;编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。
3、组织机构图。它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。
组织管理计划怎么写2
尊敬的领导：
首先感谢领导的信任，让本人担当运营一部主管一职，让我带领一个团队，本人深感荣幸。
如何创建、打造一个富有战斗力、有执行力、有凝聚力，有流动性的团队，并能将这三种能力行之有效的长期蕴藏在团队中去，这是一个身为一个主管的主要职责。针对优秀团队所具备的三个基本素质（有战斗力、有执行力、有凝聚力）。下面我从以下方面来阐述我团队管理的一些思路和看法，并形成有效的制度和机制贯彻到今后的团队管理当中去。
一、战斗力。
战斗力主要体现在对公司制度的遵守、综合个人素质两个方面。主要阐述下个人综合素质。要提高个人综合素质，必须要提高外功和内功两个素质。
外功主要体现在组员的整体形象和个人业务素质。
（1）提高职工的外在形象。职工外在形象主要体现在言行举止：
1、上班期间一律穿职业装，男：浅色西服、深色皮鞋、深色袜子、系领带、短发、不过多佩戴饰品。女：淡妆、职业装、盘头、不留指甲、不过多佩戴饰品。
2．公司上班期间不得在办公司和公司附近内外不得大声喧哗，不得在公司内吸烟，不得在办公司做与工作无关的事情，不的在开会的时候随意离开，开会期间手机需关闭或者静音、不得接听电话。
3、不的迟到或早退，公司有紧急情况需要召开会议，需无条件按时到场。
4、在谈客户或约见银行工作过程中，必须使用礼貌用语，严***同客户或银行工作人员对骂、斗殴等影响公司形象的行为发生。
5、遵守公司的其他管理制度。
（2）提高职工的内在素质。提高职工的内在述职主要体现在员工的专业素质和内在修养两个方面。提高职工的专业素质：
1、 利用每日晚会时间用15分的时间讨论一些金融界、投资界的一些大事件、有影响力的案例。这个可以让主要组员以周为周期来轮流负责这个制度的落实，主要是利用晚上的个人时间来整理新闻信息。
2、 每周六上午举行大型的培训活动一次，主要内容是关于投资、营销方面专业知识和富有积极向上方面的电影教导，这个可以让两位主管或副总来执行落实，参加的人数不局限于本团队。
3、 每月组织组员到大型的讲座进行学习。每月规定要看1本关于经济方面的书籍，以提升其专业知识修养。
二、执行力。
团队的执行力主要体现在团队的业绩考核和对某一具体工作的落实上。
基于公司20XX年的***项目融资任务是3亿人民币，现在本团队的人数是6人（包括主管）。基于公司运营部有两个部门，一个部门分担2分之一，所以一个团队的年度任务是1亿5000万至2亿人民币，我给本团队的任务是2亿。下面我对我的团队按平均人数、年、年中、月做一个团队任务分解，作为我们团队的任务目标和考核标准：团队主要成员：
晏XX（主管）、周XX、骆XX、潘X、廖XX、唐X6人。
年任务：2亿人民币
上半年（2-8月）：1亿2千万，按6位职员计算，平局每人2000千万，按月计算和职工人数计算平均每人每月320万。
下半年（9-1月）：8000万元，按6位职工计算，平均每人1千300万，按月和职工人数计算计算平均每人220万。
（基于融资的黄金期在春节后，12月以前，才定为以2月为年初、8月为年中）。
综上所述，上半年月人均需完成320万和下半年月人均需完成220万。
按照上述说陈述的，按公司的基金投资基金的起点100万算，最少在一个月内接触30名以上的客户（10%的概率算成交几率），每天需接触一位有意向的客户才能保证完成公司的年度任务。
团队以后每天的工作监督就围绕这点开展，每人接触一位以上的意向客户，这里所说的意向客户是指有购买能力和购买意向，两者都要同时具备，队员的工作才算是做的到位。这是一个最起码的要求。 这也是我作为团队主管对大家进行考核淘汰的重要依据。工作上严肃、严谨、认真是我一贯的工作态度，我会把这一态度带到工作上去，并使团队其他成员有效的接受。
三、有凝聚力。
凝聚力主要体现在组员之间的工作协调、竞争和生活上互相帮助互相鼓励的机制。
一个团队在工作中相互猜忌、相互挤兑，在生活上莫比关心、不相互帮助。这样的团队是不能长久发展下去，一旦形成恶性循环，那后果不堪设想，甚至会威胁到团队的生死存亡以及公司的健康发展。在团队中一旦有这样的苗头出现，要乘早及时解决，对于不利团队健康发展的事要及时处理，以免意向团队成员积极的工作态度。工作上相互协调，采用少数服从多数原则，但一些关于团队发展的时候该下决定的、时候果断下决定，以队员免摇摆不定。要培养队友的团队个人竞争意思，对于工作按质按量完成的，要给予适当的表扬，对于那些不服从管理的，工作不积极的要及时提出批评，严重后果，屡叫不该的，任务没完成的，该按公司制度的坚决按公司制度执行，绝不讲情面。做到奖罚分明，赏罚有度。工作中，团队利益高于一切，个人必须无条件服从，对了一些工作积极性高，久不出业绩或业绩不达标的队员，要及时的利用团队进行辅助，利用团队进行鼓励。使之能用行之有效的方法提高自己的业务水平和完成公司的考核任务。
生活上要及时的给组员做些思想工作，对于那些刚出学校的队员，要多鼓舞，多肯定，提高他们的自信型和执行能力。多了解组员的家庭情况，嘘寒问暖是小事，但是就是这些小事才能是他们认为我们团队像个家庭一样，有归宿感、有安全感。每周、每月定时定期的组织大家一些几天活动，所有组员必须全体参加，不得请假。主要内容是吃饭、喝茶、棋牌、唱K。加深他们之间的感情交流。对每个入职的队员进行资料整理，特别是他们的生日和他们一些比较重要和特殊的日子，全体员工向他表示祝贺。
加强团队凝聚力的主要方式和方法很多，具体问题具体分析，总的原则就是出来就是开心。
四、及时给团队补充新鲜血液，给团队增加流动机制。
对于那些不服管理、考核期业绩不佳、工作不积极或积极性不高的人、考核业绩不达标的，要及时淘汰。对于那些业绩做的稍好，不服公司管理、对团队有不利影响的人，要及时纠正，不行的报告给副总处置。
五、自律管理。
自律管理只要是要在工作中做好带头作用，遵守公司的各项管理制度，业务上更要按时按量完成公司任务和目标。
综上所述，团队管理我觉得就是管理事，而不是管理个人，工作上严肃、严谨、认真、对事不对人。生活上都是平等相处。
组织管理计划怎么写3
根据20__年酒店年度总计划，酒店将在淡季对酒店内部进行装修，为此我们采购部工作做出以下工作计划：
一、货品采购渠道问题
1、根据仓库所出具的库存单，要求各部门据此进行物品、食品及调料的申购，处理库存积压，力争装修前做到零库存。
2、装修期间合理进行工作安排，确保即使性物品的及时采购，装修期间配合各部门车辆使用。
3、定点供货商。加强对定点供应商货品、价格、质量的监督，提高供货商所供货物品的品质，加强食品卫生、保质期等方面的检查，确保食品卫生安全。
4、零售店采购。所有零点采购食品均要求商家出具质量检疫证明，其他采购物品均索要保修卡和发票。积极配合财务部健全台帐、保证随时能通过工商防疫、动检等部门的检查。
二、关于新品的发现和采购计划
主要是通过每日一次的市场调查对当日市场上出现新菜品经过询价后少量采购，通知一、二楼厨师长进行新品研制，每周一由两位厨师长到市场进行调查，通过调查，对采购工作进行监督并多提宝贵意见。
三、对采购员的管理制度
1、对采购员加强货品质量、价格的监督管理;对驻郑州发的海鲜类货品要尽量提高存活率，对郑州多发的调料类及冻品要提高质量确保无变质、无过期现象并提高驻郑采购员的工作效率。
2、对店内所需要物品的采购、合理安排采购时间段，确否工作有条不紊，对需要及时采购的物品要在***时间购回。
3、配合财务、仓库掌握库存货品数量，对不必要物品不予采购，做到零存确保酒店现金流通顺畅。
四、采购车辆的管理
1、不断强调采购员行车安全意识，宁停三分，不抢一秒，严格遵守交通规章制度。要求采购员外出执行任务时着装干净、整洁，言谈举止文明大方，注重礼节礼貌，使用礼貌用语，树立良好的企业形象。
2、对采购员行车专业知识进行培训和督导，规范驾车操作程序，避免因操作不当造成的车辆损坏。要求采购员熟练掌握路貌路况，少行弯路，节约采购成本。
3、在本职工作完成的基础上，密切配合其他部门的工作，随叫随到，不扯皮、找理由，提高整体工作效率。坚决杜绝公车私用现象，常督导、常检查，抓典型、重处理!
五、物价控制和节约
1、所有采购物品均详细掌握其市场行情，耐心讨价还价，坚决买到，从一点一滴进行节约。
2、所有供应商送货价和每日零星采购价每日填入"采购部每日价格对比表"，每日对照，探寻规律，要求供应商及时根据市场行情调整供货价，一经发现调价不及时，则按***供货价倒推一个月进行货款清算。
3、每日准时准点带领采购员到市场采购，对当天所有货品价位认真咨询、掌握，以便对供应商供货价进行核对并采购质、价***的货品。及时将新品购回交于厨房进行新品研发。对当日沽清的货品尽努力组织货源，力争不影响当日销售，确实断货的商品及时通知厨房。
4、接受厨师长每周一时常调查监督，不定期对驻郑采购的工作情况进行抽查，确保各项采购工作顺利开展!
PMP考试的要点是什么？
***章 引论
前三章 是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前
三章 学不好后面的章 节很难理解透彻。
1.项目的特点？
2.什么是项目管理？
3.项目和运营的关系与区别？
4.项目、项目集、项目组合的区别是什么？
5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来？
6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别？
7.项目经理要具备的能力？
第二章 项目生命周期与组织
1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么？
2.什么是事业环境因素？什么是组织过程资产？如何区分事业环境因素和组织过程资产？
3.什么是项目干系人？项目干系人都有哪些？发起人是做什么的？
4.项目团队的构成？
5.项目生命周期与项目管理过程组的关系？
6.一般项目生命周期包含什么？项目管理过程组包含什么？项目管理过程组之间的逻辑系？项目生命周期的模型有哪些？
7.项目生命周期与产品生命周期的区别？
第三章 单个项目的项目管理标准
1.项目管理五大过程组分别是什么？
2.启动过程组是干什么的？包含那些过程？每个阶段都需要启动吗？
3.规划过程组是干什么的？包含哪些过程？什么是滚动式规划？
4.执行过程组是干什么的？包含哪些过程？执行过程组的主要目的？
5.监控过程组是干什么的？包含那些过程？
6.收尾过程组是干什么的？包含哪些过程？收尾过程的工作有哪些？
7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里？
第四章 项目整合管理
本章 是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。1.什么是整合管理，整合什么？如何整合？
2.整合管理的线索是什么？线索是如何将整合管理串联起来的？
3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容？为什么要进行商业论证？
4.项目章 程的内容是什么？主要作用是什么？项目章 程由谁来制定，由谁来批准？
5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作？启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里？
6.项目管理计划的主要内容？计划由谁来制定？项目管理计划和项目文件的区别？
7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么？如何产生变更请求？如何产生工作绩效数据？
8．变更的4种形式及其区别？
9.监控项目工作的主要仸务是什么？依据是什么？
10.整体变更控制的流程是怎样的？变更控制委员会的组成及其作用？项目经理在变更过程中的作用？何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准？变更日志的内容？
11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系？配置管理的定义？
12.什么时候可以结束项目或阶段？异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程？一般结
束项目或阶段的流程是怎样的？经验教训总结由谁来完成？经验教训总结的目的？组织过程资产更新包括哪些内容？
第五章 项目范围管理
第五章 主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
1.范围管理主要是干什么?什么是产品范围？什么是项目范围？
2.范围管理计划和需求管理计划的内容和区别？
3.收集需求的工具有哪些？需求跟踪矩阵的作用是什么？需求文件的内容是什么?作用是什么？
4.定义范围的意义是什么？定义范围的工具有哪些？备选方案生产包含哪些具体的工具技术？
5.项目范围说明书的主要内容及作用？项目章 程和项目范围说明书内容对比
6.创建WBS的目的是什么？工作包、规划包、控制账户分别代表什么？分解的一般原则有哪些？
7.范围基准包含哪些内容？
8.确认范围的工作内容有哪些？确认范围和质量控制的区别和联系？确认范围的输入和输出分别是怎样的可交付成果？确认范围阶段是否可以提出变更请求？如有内容是什么？如何处理？
9.什么是范围蔓延？如何来控制范围蔓延？范围蔓延和镀金的区别是什么？
10.控制范围和确认范围的区别是什么？
第六章 项目时间管理
第六章 主要考的都是ITO，尤其是三点估算、找关键路径求总浮动时间类的计算题，一般10-15题左右。
1.进度管理计划和进度计划的内容分别是什么，有什么区别？
2.定义活动的目的什么？活动与WBS的关系是什么？里程碑清单的属性有哪些?
3.排列活动顺序的工具有哪些？PDM中的4种逻辑关系是什么？活动之间的依赖关系有哪些？提前量和滞后量的表示方法，学会根据叙述的信息画出进度网络图。
4.估算活动的资源都包含哪些资源？什么是资源日历？资源日历与资源直方图的区别是什么？估算活动资源的工具有哪些？
5.估算活动持续时间的依据信息是哪些？估算活动持续时间的工具有哪些？参数估算和类比估算的区别是什么？三点估算的计算。
6.关键路径法和关键链法的区别是什么？什么是总浮动时间？什么是自由浮动时间？如何确认关键路径？关键路径是否允许有多条？总浮动时间是否可以为0？为负？接驳缓冲和项目缓冲的区别是什么？资源平衡和资源平滑的区别是什么？进度压缩都包含什么？区别是什么？
7.控制进度的工具有哪些？绩效审查又可细化出哪些技术？
第七章 项目成本管理
第七章 主要考的是成本管理的一些概念和挣值计算题，一般15-20题左右。
1.成本管理计划的内容和目的是什么？
2.直接成本、间接成本、可变成本、固定成本、质量成本的内容分别是什么？成本估算的工具有哪些？
3.项目预算、成本基准、应急储备、管理储备的关系？成本估算和制定预算的区别是什么？S曲线的属性？成本绩效基准是什么？
4.控制成本的工具有哪些？挣值管理是什么？PV、AC、EV、SV、CV、SPI、CPI、TCPI分别代表什么？计算公式要牢记，学会根据参数来判断项目的状态。EAC、ETC的几种计算公式要牢记，区别典型性因素和非典型性因素。详见表7-1
第八章 项目质量管理
第八章 主要考的是ITO，尤其是石川七工具，一般15-20题左右。
1.等级和质量的区别？现代质量管理的重要性，关注图8-2
2.规划质量管理是要做什么？目的是什么？规划质量管理的工具有哪些？哪些是规划中独有的？质量成本的具体含义及其分类。实验设计与敏感性分析的区别是什么?规划质量管理的输出有哪些？
3.质量管理七种基本工具分别是什么？主要特点、使用条件必须牢记！重点关注控制图与帕累托图。详见图8-7
4.实施质量保证和控制质量区别是什么？实施质量保证独有的工具技术有哪些？详见图8-10。质量审计的目标是什么？
5.控制质量的主要作用有哪些？控制质量的ITO都有哪些？审查已批准的变更请求与质量审计关亍变更请求处理方式的不同在哪里？
第九章 项目人力资源管理
第九章 主要考的是建设团队和管理团队，尤其是冲突管理和塔克曼5阶段模型，一般15题左右。
1.规划人力资源管理的作用是什么？组织图和职位描述的表现形式有哪些?RAM和RACI的关系是什么？人力资源管理计划的内容有哪些？人员配备管理计划的内容有哪些？角色、职权、职责、能力的关系是什么？
2.组建项目团队的工具技术有哪些？输出有什么？组建团队时谈判的对象都是谁？虚拟团队的特点和作用？
3.团队成员的人名什么时候加入到项目管理计划中？
4.建设项目团队的内容？主要作用？基本规则是何时制定完成的？建设项目团队的工具有哪些？塔克曼阶梯理论，（重点）。
5.事业环境因素更新的内容？哪几个过程的输出有事业环境因素更新
6.管理项目团队的内容和目的？常见的冲突解决办法有哪些？各自的使用前提什么？领导力的几种形式。管理项目团队的变更请求内容是什么？
第十章 项目沟通管理
第十章 主要考的是沟通渠道的计算，而且第五版将干系人管理挪走，所以考试内容不多。一般5道题左右。
1.沟通的维度有哪些？沟通技巧有哪些？
2.规划沟通管理的目的是什么？沟通渠道的计算（重点）。影响沟通技术的因素有哪些？沟通模型的步骤有哪些？沟通方法有哪几种？
3.信息的收集、分析总结、传递的模式是怎样的？
第十一章 项目风险管理
第十一章 主要考的是风险登记册以及规划风险应对，是与变更并列的两大考点之一。一般都
在25-30道题左右。
1.项目风险是什么？已知未知风险、未知未知风险对应应急储备和管理储备的关系。风险承受力和风险偏好是什么？
2.规划风险的目的是什么？规划风险应对的输出有什么？风险管理计划的主要内容有哪些？风险类别的表示方法，风险分解结构是什么？
3.识别风险是一个反复进行的过程，识别风险的工具有哪些？由谁来完成？信息收集技术和图解技术又分别包含哪些技术？SWOT分析是什么，怎么使用？风险登记册的内容包含什么？
4.定性风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？
5.定量风险分析是什么？目的是什么？工具技术有哪些？预期货币价值分析计算题应掌握。风险登记册更新的内容有哪些？
6.规划风险应对是什么？目的是什么？积极和消极的风险应对策略分别是什么？各自的特点及使用条件。风险登记册更新的内容有哪些？
7.控制风险的目的是什么？控制风险的工具有哪些？风险登记册更新的内容有哪些？
第十二章 项目采购管理
第十二章 主要考的是工具、合同类型及合同计算。一般都在15道题左右。
1.合同的不同叫法？卖方的不同叫法？
2.规划采购管理的目的是什么？合同类型有哪些？不同的特点是什么？何种情况下应选
择何种合同？自制或外购分析计算和合同计算要牢记。采购管理计划和采购工作说明书的内容分别有什么？采购文件的不同叫法有哪些？一般的供方选择标准有什么？
3.实施采购的目的是什么？工具有哪些？投标人会议的特点？采购谈判的内容？
4.控制采购的目的是什么？合同变更控制系统和整体变更控制系统的区别是什么？采购绩效审查和检查与审计、采购审计的区别是什么？索赔管理一般有哪些方式？
5.结束采购一般的工作流程有什么？采购审计的作用及如何使用？记录管理系统的作用？
第十三章 项目干系人管理
第十三章 是新章 节，不过在近几次考试中已经在渗透干系人管理的题目。主要是考识别干系人和管理干系人参与。一般都在10道题左右。
1.识别干系人是干什么？早期就识别干系人的原因是什么？识别干系人的输入和工具有哪些？干系人分析的几种模型是哪些？干系人登记册的内容有哪些？
2.干系人参与程度的分类是怎样的？干系人管理计划的内容有哪些？
3.管理干系人参与的目的是什么？管理干系人参与的活动有哪些？
4.控制干系人参与的目的是什么？
PMP十大知识领域（2）
需求大于范围
需求跟踪矩阵（RTM）：溯源、商业价值、监控过程输出
相关方之间就项目达成的共识，项目章程是一个高层次描述而项目范围说明书是一个详细描述，SMART 原则（specific 具体的，measurable 可衡量的，attainable 能够达到的，relevant 相关的，time-abund 有时限的）
1）范围说明书：项目范围、验收标准、主要可交付成果、假设和制约
2）WBS：***层 40-80，团队建设机会，尽可能多的人参与，自上而下，100%原则
3）WBS 词典：资源需求（工时与工种），验收标准，工作说明，逻辑关系
1）联合应用开发（JAD）：用户与项目开发团队一起共同定义需求；
2）质量功能展开（QFD）：客户需求转化为指标数字，分类排序，设定目标。
1）减少资源，PM 应变更范围；
2）控制范围=防潜变+必要变更；
3）范围潜变=镀金 or 蔓延；
4）结尾客户小变更，撤销转替代方案；
5）结尾客户大变更，走合同。
需求文件：将相关方需求文档化，业务解决方案，技术解决方案，功能（产品需求），非功能（管理需求）；
需求跟踪矩阵：从来源到可交付成果的一种表格，确保每个需求具有商业价值，需求的溯源；（谁说的、分量如何、是否可行、价值如何）
问题：
1、进度管理计划与进度计划的内容与区别
2、定义活动的目的、活动与 WBS 的关系、活动的属性
3、排列活动顺序的工具有哪些，PDM 的 4 种逻辑关系是什么，活动之间的依赖有哪些，提
前量和滞后量
4、什么是资源日历，资源日历、项目日历和资源直方图的区别
5、估算活动持续时间的依据信息有哪些，工具有哪些，几种估算方法的区别
6、什么是关键路径法，什么是总浮动时间，什么是自由 浮动时间，如何确认关键路径
7、控制进度的工具有哪些，控制进度的输出
关于资源直方图和资源直方图表示什么的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。