从库迪的管理困境 看新消费品牌的“生死时速”顺流而下

来源：摩根商研所

企业的企字，上面是人，下面是止，没了人，“企业”也就变成了“止业”。而这个“人”，背后的本质是管理。

管理好一家企业，并不容易，而如果是加盟模式，其管理难度无疑又增加了不止一个数量级。

2023年，我们以新消费赛道为例，细说下今年新消费品牌的管理之殇。

要说新消费赛道最大的“显眼包”非库迪莫属。

10月22日，库迪咖啡董事长兼CEO钱治亚发布门店开业1周年的内部信，目前库迪咖啡全球门店数量已达到6061家，规模位居全球第四，并提出了一个雄心勃勃的目标，即到2025年实现全球门店数量达到2万家。

开店神速的背后，管理问题也随之而来。

小红书、抖音等各大平台，随便一搜，库迪闭店的，吐槽的可谓是多如牛毛：

甚至有联营商，忍不住在网上给库迪写公开信：

加盟品牌千千万，为何库迪咖啡联营商的吐槽这么多？

在笔者看来，可能有以下两点：

1 ：开店速度太快，管理跟不上。

库迪的问题，在管理学上，非常常见，在高速成长期，企业面临着管理半径的问题，管理层处理不好各种关系，导致矛盾频发。

2：既然管理、运营速度跟不上，为什么不慢下来，还要跟时间去赛跑？

在笔者看来，库迪走的是融资模式，快速成长，靠补贴跑马圈地，然后去资本市场搏一个好的估值。尴尬的是，现在一级市场融资难，投资机构也没有余粮，只能去二级市场融资，去二级市场融资，也就是我们常说的去IPO，这个时候，联营商的数量、规模、GMV等因数占比权重较高，所以在这个阶段，跑马圈地的速度远大于其他目标。

从这个维度来看，库迪管理困境的根本原因或在于，品牌方跟联营商的利益不一致。

传统的加盟模式是：靠质量获益，走的是求稳模式，细水长流型为主。联营商与品牌方，虽然有利益冲突，但是大致方向是一致的，就是加盟商越好，品牌方赚的钱越多，品牌方运营能力越强，加盟商或者联营商日子越好过。

库迪的模式是，目前阶段来看，或许是靠联营商数量而非质量，典型的结果导向型，更加重视联营商的数量结果，对联营商开启的是赛马模式，联营商的数量是目标，至于哪个联营商能跑出来，要看自身的运营能力了，这就导致，品牌方跟联营商的利益诉求不一致。

联营商的本质是赚钱，品牌方能多给些扶持政策，保障住后面的供应链稳定，少掉链子。库迪当下阶段，更追求加盟商的数量，走的是规模模式。

库迪这种快速扩展模式，有问题吗？从资本市场以及公司层面出发，是没有问题的，每个企业的战略打法不同，但是结合到当前行业现状，或许存在一些节奏问题。

据赢商网不完全统计，今年前11个月新消费品牌累计融资161起，不足去年全年一半，不及2021年的1/3，比疫情爆发的2020年还少了一大截。

不少投资人，不再看新消费赛道：一是大环境影响，资本机构也没余量了，二是年轻人消费萎靡。

毫无疑问，今年的新消费赛道，整体迈入了下半场。

所有行业都经历过这个阶段：比如，当年的移动互联网，下半场之后，流量贵，融资难，从业者收入缩水等等，这是赛道发展的正常情况。

移动互联网下半场，各大企业很少推出规模化补贴力度，为什么？因为时机不对，靠补贴已经很难沉淀下来优质用户了，靠的是精细化运营，比如提升用户体验，管理的颗粒度更细。

新消费下半场同样如此，要精细化运营，向管理要效率。

1：质量大于数量。

联营商们的经营情况远远大于品牌规模。一味追求规模，长远来看，没有意义，犹如无根之木。联营商赚不到钱，短期看，可能是店铺的运营问题，但是如果长期赚不到钱，或者大量的联营商都赚不到钱，那么这个游戏也就玩不下去了，最后就是一地鸡毛。

另外，新消费下半场，消费者层面，对细分赛道的头部品牌都有一定的依赖度，信任度，联营商能赚到钱，自然会维护品牌方形象，反之，则是极大的负面危害，进而影响到消费者层面对品牌的认可度。

2：锻造供应链。靠管理，进一步降低成本，锻造护城河。

在社交媒体平台上，已经有不少消费者公开表示库迪多款产品长期处于售罄状态，甚至新品上架后，从早上八点打开小程序就显示已经售罄。

尴尬的是，售罄不是因为卖的好，而是无货可卖。

品宣物料、经营物料更是长期缺货，有人表示在库迪小程序上清清楚楚标注着20杯咖啡就可以兑换礼品，而她消费了一个月满足兑换标准之后，商家却以没货作为理由推迟了三个月一直不处理，最后客服给出的解决办法也只是兑换4张8.8的咖啡券。

最近小红书上很火的“致库迪咖啡管理层另一封信”的帖子中，也重点提及了库迪的供应链问题：供货问题。（库迪加盟）供货链严重脱节，不管日常原料还是物料，一直处于不规律断货状态，从需求量最大的牛奶椰奶到一些使用不多的厚乳，甚至打包物料一个不小心没囤货，都会连续一个月订不到，且物料到仓日永远比下订单日晚一天，逼着你紧急订货加配送费。

经济学家马丁·克里斯托弗说过：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”

我们再来看蜜雪冰城，“饮品界的拼多多”，单品都不贵，但是照样盈利，而且加盟商也大都能赚到钱，为什么？因为靠供应链，靠规模，构建起来了品牌护城河。

美团处在本地生活的巨无霸位置，美团的护城河不是吃喝玩乐，不是到店服务，而是毫无利润可言的配送体系，导致其他品牌很难切入进来，强如抖音，流量之王，也只能是切到店服务，配送体系根本建立不起来。

这就是靠管理，靠精细化运营，靠供应链做起来的典型案例。

写在最后：

2023年马上就要远去了，对于新消费赛道的创业者们而言，不管是大的企业主，还是夫妻档为主的联营商，各种艰辛，如人饮水，冷暖自知。

新消费赛道从业者，从来就没有容易二字。

对于想进入新消费赛道的加盟商们，分清品牌方的定位很关键，是属于哪个阶段，品牌利益与联营商利益是否一直很重要。

永远记住选择比努力更重要，逆势进取不了，就先苟住，最起码别给品牌方当炮灰。

免责声明：本文基于公司法定披露内容和已公开的资料信息，展开评论，但作者不保证该信息资料的完整性、及时性。