创业过程中，我们经常提一个词：竞争对手。它是企业在制定战略和运营过程中的关键一环，但是在着手研究对手之前，我知道很多人可能没搞清楚两个问题：
1、我们为什么要研究竞争对手？
2、谁才是我们真正的竞争对手？
一、关于竞争，有两类常见观点一是竞争论。很多人认为商场如战场，创业就是要力图超越对手，甚至干掉对手，从而赢得更多的市场份额。所以，要事前先摸清楚对手的实力。
二是非竞争论。华杉有个精彩的比喻：营销是泡妞，泡妞的关键在于妞，不在于情敌。意思要盯住顾客，而不是对手。
我们先不做判断谁更有道理，先来看碳酸饮料市场的两家企业：元気森林和SodaStream。
碳酸饮料市场是典型的双寡头市场，不过这个市场一直有个痛点：客户觉得喝碳酸饮料不健康容易发胖。
在元気森林出来前，其实有很多企业在试图做这块市场，包括可口可乐就推出过零度可乐，主打无糖无热量，实话说，好难喝，自然卖的不算好。
元気森林正是看准了这块未被满足的市场机会，All IN聚焦“无糖”这个核心价值，先后推出了燃茶、气泡水、乳茶等产品，全部主打“0糖0脂0卡”。
并且，从产品口感，消费体验以及营销策略上做到更贴切新一代年轻消费者，创业4年估值到了150个亿，这个估值估的不是他现在有多好，而是“无糖”这个赛道未来市场有多大。
再来说SodaStream，一个以色列碳酸饮料品牌。它采取了一个非常规的竞争策略：避开货架竞争，不与巨头正面干，而是开辟了一条新的细分市场：卖制造气泡水的机器。
有了这个机器，客户在家、办公室，就可以自制气泡水了。比灌装可乐更便宜、更环保、更健康、可选口味也更丰富。SodaStream在家庭自制碳酸饮料这一缝隙市场建立了主导地位。2018年被百事可乐以32亿美金的高价收购。
不管是元気森林还是SodaStream，肯定都事先研究过竞争对手的：
元气森林看到了还没有被对手很好满足的顾客需求，聚焦“无糖又好喝”；SodaStream则是发现了被对手忽视的市场，规避直接竞争。结果它们都在碳酸饮料这个市场找到了自己的生态位。
所以，研究竞争对手往往不是为了干掉对方，而是去发现客户需要，而竞争对手忽视的点、未满足的点，从而为客户制定更有效的营销策略，更好的满足顾客需求。
对手要研究，但研究对手的最终目的，是为了能更好的满足顾客需求。我们不能离开顾客谈竞争。
如果一个公司的领导层整天说要干掉这个干掉那个，或者说别家做了这个我们也要做，那可要注意了，他的企业可能很危险。
具备长期主义特质的创业者，往往不会刻意关注竞争对手在做什么，一旦过渡看重竞争，动作就容易变形。不仅每天会感到焦虑，而且会越来越像你的对手，陷入同质化的死胡同。
共享自行车市场之前杀的还不是你死我活？比谁补贴多，谁投放量多。从来没人真正关注客户需求和体验。最后的结果就是：把对手都熬死了，可自己也活不成。
智能音响也是，自小米推出后各厂商一窝蜂跟进，生怕错过什么风口。现在看消费者对智能音响的态度还是很冷淡。这也是典型的只盯着对手，没看顾客需求的结果。
华杉说的“泡妞论”观点，我相信也是从“更好的满足顾客需求”这个最终目的出发点说的，只不过实际创业过程中不可能做到不看竞争对手。
如果那个妞已经有男朋友，而且是爱的死去活来的那种，怎么办呢？盯的再紧也没用，因为姑娘压根不搭理你。
这时不要把自己陷入毫无优势的战场，你有两种选择：要么换一个目标妞，要么就静静等待对手出错（离婚率都那么高），因为对手也经常容易自己作死。
谈到这，我想说一家令国人惋惜的饮料厂：健力宝。
1984年前后，可口可乐主打醒神和治头痛的功效（可能很多人不知道，可口可乐切入市场的时候是以功能价值作为主打，下次再细说品类在产业不同阶段的战略选择），李经纬没有选择和它正面交锋，而是切入一个非常精准的细分赛道——运动饮料。通过一连串拍案叫绝的营销运作，把健力宝最终打造成人人知晓的中国魔水。
健力宝是国内运动饮料的开创者，最巅峰时期，营业额甚至超过可口可乐和百事可乐在中国的总和。我记得小时候我叔从外省回来，给我带的礼物就是两罐健力宝。
可惜1997年后，因为创始人李经纬和地方政府关系的破裂，内部不合导致健力宝迅速陨落，否则今天我们看到的饮料市场格局或许会有大不同。
回顾健力宝历史，其实是一部：通过回避直接竞争，满足细分客户需求，走上人生巅峰；后来又因为自己作死，丢掉优势位置，给后来者以机会的商业故事。
其实，没有永远的敌人，是对手也可以是伙伴。
不同阶段的战略选择，可以是竞争也可以是竞合，当产业越过成熟期极度竞争时，战略选择更多的是打通上下游，竞合，涅槃重生进入新一轮的增长。
十年前，以苏宁国美为代表的线下电器商城，遭到线上电商的冲击，到2016年苏宁主动与淘宝合作，市场轻松超过了国美的4倍规模。今年4月份，国美也按耐不住，选择与拼多多联姻，打通线上线下，拼多多也可借力国美的下沉渠道、物流、仓储，更好的服务顾客。
千万不能被“竞争”“对手”这两个词蒙蔽，比起竞争对手，我认为叫“竞争伙伴”更为合适。
所以回答文章开始提到的第1个问题：
研究对手的目的不是为了干掉对手，而是通过学习对手，回避无优势的竞争，或是等待对手犯错，甚至谋求与对手合作，从而能更好的满足客户需求。
研究对手只是必要手段，客户才是最终目的。
二、谁会是我们的竞争对手呢？你可能觉得这不是一个值得探讨的话题，不就是那些同行友商么！
是的，我们对竞争对手常规的理解，就是那些销售和自己同类型产品的商家。比方说我俩都是卖酸菜鱼的，都是卖电动车的，那肯定是竞争对手了。
这些判断的依据大都是从行业或产品的角度出发的。但是，真实的商业世界往往没那么简单。
太二酸菜鱼和鱼你在一起，同样是卖酸菜鱼的，却有天壤之别：
鱼你在一起的顾客大都是1~2人，他们一般是下班为了吃个饱饭，对价格也比较敏感，对就餐环境要求不高；去太二的顾客大是在商场逛街的情侣或者闺蜜，逛累了就找个有意思的地方休息下，顺便吃个饭，对就餐环境顾客体验是有要求的。
它两虽然都卖着同样的产品，针对的客户群体和就餐场景完全不同，所以算不上是真正的对手。
提到电动车，你觉得特斯拉的竞争对手是谁？
在国内你可能会认为是比亚迪、蔚来、小鹏、理想等电动车品牌，但是马斯克可不这么认为。2014年他宣布开放所有电动车相关的专利，让大家免费用。
马斯克认为：特斯拉现阶段最大的对手其实是传统的燃油气。靠特斯拉一家企业去教育市场速度太慢了，只有让更多的玩家参与进来，一起把蛋糕做大，才是更好的策略。不得不钦佩马斯克的战略格局。
所以简单的从行业或产品角度出发，去界定竞争对手并不科学。而是应该从顾客需求的视角出发：那些试图满足相同顾客相同需求的企业，才是我们真正的竞争对手。
太二酸菜鱼的对手其实是商场其它家正餐厅，比如西贝，鱼你在一起的对手是其它快餐厅；马车的竞争对手不是更快的马车，而是汽车；方便面的竞争对手可能不是其他品牌方便面，而是美团等外卖平台；小罐茶对手也不是传统茶叶商，而是适合商务人士送礼的其它礼品。
培养成这种从需求角度界定竞争的思维习惯，你看世界的眼光就会透彻许多了。
举一个我最近看到的案例，有个客户在深圳某村路口开了家卤粉店，定价9-16元一碗，口味很不错。隔壁有一家快餐厅，定价12-14元，两荤一素米饭随便添。
你认为这两家的存在竞争关系么？大部分人的直觉回答可能是：YES。
实际情况是这两家店几乎不存在竞争关系，吃卤粉的大都是小年轻，中午上班或者下班后路过嗦一碗，能不能吃饱无所谓，关键是口味体验要好。隔壁快餐店呢？大部分入店的都是劳工群体，他们基础需求是吃饱，要有饭有肉，吃粉条压根不顶饱。
所以不能按是否同行界定，从需求的角度看，任何人都可能成为你的竞争对手。一家企业往往也更可能被新出现的潜在竞争者所伤害，而不是明面上我们看得见的那些竞争者。
潜在竞争对手的出现，一般来自两大方面：
首先是产品或技术的替代方案历史的进步往往起因于新技术的成熟或者消费需求的转变，企业的失败往往因为没有及时发现竞争者。
自谷歌退出中国，百度搜索业务在很长一段时间都是没有对手。不过自互联网从PC时代跨到移动时代，微博、微信、知乎、字节跳动等公司成为强力竞争者。
柯达公司的故事相信大家也都很清楚，柯达一直致力于生产最好的胶卷，却忽视了数码技术的发展。其实，柯达早在在1975年就发明了世界第一台数码相机，但是他没有意识到其中的商机，还担心数码技术的推广会损坏原本的胶卷生意。
不过后来数码时代的好景也不长，随着智能手机的普及和摄像技术的提升，全球进入社交时代，大家习惯随时随地掏出手机拍照&分享，于是手机成功挤掉了原数码相机市场。
不过说实话，百度也好，柯达也罢，企业要自我革命，跨越不同产业的周期，实在是太难了，能做到的寥寥无几。所以，企业家要习惯性的走在新技术新需求的最前沿，及时发现潜在的替代者。
有时候你弄死弄活，好不容易整出点花样，最后不知道从哪冒出来一个人，一出手就比你高好几个段位，人家的起点就是你的终点。
比如网上订电影票业务，09年瓦格拉在国内首创了在线选座订票和线下机器取票，打通了整个买票体验的闭环。
但到了14年，电影票行业发生了一件大事：全中国电影票所有订票系统相互连通了，一个接口可以订到全国电影院的座位。
这时候巨头迅速入场跑马圈地：腾讯成立了微影（后来与美团猫眼合并），阿里推出了淘票票。
巨头拥有海量用户、全量商家，还砸天量补贴，9.9一张电影票，使得格瓦拉在这场竞争中根本无还手之力。眼看猫眼和淘票票二分天下。
所以很多投资人在接触创业者时，经常会被问到一句话：如果BAT等巨头准备进入这个市场，你会如何与之抗衡？
《三体》里头有一句话：我消灭你，与你无关。这也是商业真正的魅力所在，你可以越界到别人的地盘一争高下，别人也可以入侵到你的大本营，打你个措手不及。
三、总结总结下今天关于竞争对手的两个问题：
研究对手，是为了更好的满足顾客的需求，而不是干掉对手；真正的竞争对手是试图满足相同顾客相同需求的企业，潜在的对手更具威胁。
作为创业者，要学会站在顾客角度思考自己企业的营销策略，面对竞争，我是要正面干？还是回避？还是要等时机，或者合作？
如果你是行业领导者，要保持对未来技术发展和顾客需求变迁的敏锐度。谁会是潜在对手？谁能更好满足顾客需求？以此制定战略，带企业跨越产业周期。
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